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Unter Geschäftsprozessmanagement versteht man das Gestalten, Dokumentieren, Steuern und Verbessern von Geschäftsprozessen.

Ein gutes Geschäftsprozessmanagement beantwortet stets die Frage:

„Wer macht was, wann und unter Zuhilfenahme welcher Ressourcen?“

Im Mittelpunkt von Geschäftsprozessmanagement stehen zwei Herausforderungen, denen Unternehmen gleichermaßen begegnen müssen:

• Die Kunden erwarten vom Unternehmen eine größtmögliche Flexibilität und Erfüllung ihrer Erwartungen.
• Die Inhaber des Unternehmens oder die Anteilseigner erwarten vom Unternehmen eine größtmögliche Rendite; je nach Anteilseignerstruktur undInteressen eher kurz- oder eher langfristig. Um diese zu erreichen wird auf Effizienzsteigerung durch Standardisierung gesetzt (weil es zu aufwendig wäre, „…das Rad immer wieder neu zu erfinden…“).

Dieser scheinbare Gegensatz lässt sich durch ein modernes Geschäftsprozessmanagement nachhaltig überwinden.

Unternehmen unterliegen trotz wieder anziehender Konjunktur heute einem starken Druck. Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, durch die systematische Nutzung vorhandener oder ggf. zu sammelnder Informationen die eigene Tätigkeit am Markt einerseits optimal auf den Kunden auszurichten und andererseits durch maximale Effizienz und Standardisierung die eigenen Reibungsverluste zu minimieren bzw. den eigenen Ertrag zu maximieren.

Im Rahmen seiner Tätigkeit am Markt ist das Unternehmen verschiedenen Anforderungen ausgesetzt. Im wesentlichen lassen sich drei Herausforderungen klassifizieren:

• Anforderungen und Erwartungen von Kunden
• Herausforderungen durch den Wettbewerb
• Erwartungen der Anteilseigner und des Unternehmensumfeldes

Kunden haben an Unternehmen steigende Erwartungen:

• Der erwartete Servicelevel steigt, man ist nicht bereit, längere Zeit auf die Ausführung von Bestellungen zu warten, man erwartet kompetentes Personal und weitere Ergänzungsangebote wie Finanzierungsmodelle, Serviceverträge, etc.
• Gleichzeitig verkürzen sich die Innovationszyklen und Produktlebensdauern. Wurden Produkte vom Hersteller in der Vergangenheit alle sieben Jahre neu aufgelegt, so hat sich diese Zeit inzwischen dramatisch verkürzt. Gleichzeitig wird eine zuverlässige Zubehörversorgung auch für Altprodukte erwartet.
• Damit einher gehen geringere Stückzahlen und eine höhere Variantenvielfalt. Wo in der Vergangenheit ein Produkt für alle Anforderungen genügen musste, werden inzwischen mehrere Varianten an spezielle Anforderungen angepasst. Mit den entsprechenden Folgen für das Bestandsmanagement im Handel.

Der Wettbewerb seinerseits verschärft sich zunehmend:

• Durch Weiterentwicklung von Serviceleistungen und Produkten und steigender Qualität versucht der Wettbewerb eigene Marktanteile zu sichern bzw. auszubauen und übt damit Druck auf alle anderen Anbieter aus.
• Die Reaktionszeit hat durch steigende Transparenz im Wettbewerb und vor allem durch das Internet dramatisch abgenommen. Europaweite Preisrecherchen und Beschaffung sind dank Internet kein Problem mehr, gleichzeitig wird eine immer schnellere Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen notwendig.
• Das Preis-Leistungs-Verhältnis kommt zunehmend unter Druck, weil Wettbewerber zu Abstrichen beim Preis bereit sind, um Marktanteile zu sichern und auszubauen.
• Gleiches gilt für die Flexibilität. Je transparenter ein Markt ist, desto höher wird die Vergleichbarkeit für die Kunden. Wettbewerber reagieren darauf, indem sie versuchen durch steigende Flexibilität Alleinstellungsmerkmale zu erlangen.

 

Ebenso wie Kunden und Wettbewerber stellen auch dem Unternehmen nahe stehende Interessenvertreter Anforderungen an das Unternehmen. In erste Linie sind hier die Anteilseigner und die Beschäftigten zu nennen. Oft werden sie auch unter dem Begriff Stakeholder zusammengefasst:

• Beschäftigte erwarten vom Unternehmen primär eine gewisse Sicherheit und Gehalt. Sekundär erwarten sie eine ihren Kompetenzen angemessene Aufgabe und je nach eigener Persönlichkeit Abwechslung oder auch Kontinuität in Ihrer Tätigkeit.
• Anteilseigner erwarten eine angemessene Rendite aus ihrem Vermögen. Theoretisch ergibt sich der Zinssatz aus einem am Kapitalmarkt erzielbaren Zins zuzüglich eines angemessenen Risikoaufschlags, der sich unternehmensspezifisch ergibt. Gerade bei Inhabergeführten Unternehmen treten solche Vergleiche aber oft in den Hintergrund.
• Anteilseigner und Beschäftigten gemein ist das Interesse an stabilen Prozessen. Niemand will „das Rad immer wieder neu erfinden“ weil dies zu aufwendig und mühsam wäre. Statt dessen gibt es auf beiden Seiten ein Interesse an Stabilität, ohne dass dabei die Anpassungsfähigkeit verloren geht.

Ein Ansatz zur Lösung oben beschriebener Probleme ist das aktive managen, und das heißt nichts anderes als das „Steuern“ aller Prozesse im Unternehmen.

Das Managen von Geschäftsprozessen im Unternehmen ist im Grunde vergleichbar mit dem Steuern einer Segelyacht:

Das Fortkommen einer Segelyacht hängt einerseits vom herrschenden Wind und andererseits von den Fähigkeiten der Mannschaft ab. Der Wind der Unternehmen voranbringt ist der Bedarf der Kunden. Ob es gelingt den Wind zu nutzen hängt dabei von der Mannschaft ab: Ist sie in der Lage die richtigen Manöver richtig auszuführen (Kennt sie die Manöver überhaupt?), oder muss jeder Handschlag einzeln angewiesen werden?

Ähnlich verhält es sich mit Geschäftsprozessen:

Werden die Manöver (hier also die Prozesse) beherrscht, weil sie immer wieder gleich ausgeführt werden, kann viel Energie und Zeit gespart werden. Mit der Zeit beherrscht man das Segeln auch unter schwersten Bedingungen und ist in der Lage neue Manöver / Prozesse zu erlernen bzw. die bestehenden weiterhin zu perfektionieren. Darüber hinaus ist es kein Problem bei Bedarf neue Mannschaftsmitglieder zu integrieren, weil denen die etablierten Manöver / Prozesse leicht zu erklären sind.

Das Geschäftsprozessmanagement standardisiert alle Aktivitäten im Unternehmen. Dadurch wird die Effizienz und die Effektivität der Prozesse gesteigert.

Verantwortlichkeiten werden eindeutig geklärt, die Frage „Wer macht was unter Zuhilfenahme welcher Ressourcen?“ kann jederzeit beantwortet werden. Dadurch entsteht Transparenz, Fehler werden sichtbar, bevor sie aufwendige Folgen nach sich ziehen und das Unternehmen kann die frei gewordene Energie nutzen, sich um die Erfüllung der Kundenwünsche zu kümmern.

Damit ist der scheinbare Gegensatz aus maximaler Standardisierung und größtmöglicher Kundenorientierung aufgelöst.

Ein Prozess ist ein definierter Ablauf innerhalb eines Unternehmens, der ein bestimmtes Ergebnis oder auch ein Output erbringen soll. Er besteht aus einer Reihe von Aktivitäten, die idealer Weise alle auf die Erbringung des Outputs hin ausgerichtet sind.

Der Output, also eine Dienstleistung oder ein Produkt, eines Prozesses ist für einen Prozess-Kunden bestimmt. Das kann, muss aber nicht notwendigerweise, ein externer Kunde des Unternehmens sein. Unter Prozesskunden versteht man diejenige Person oder Funktion, die den Output eines Prozesses für sich nutzt. Prozesskunde des Kommissionierprozesses kann also z. B. die Versandabteilung sein.

Um in einem Prozess ein Output zu erzeugen, werden Inputs benötigt. In obigem Beispiel benötigt der Versandprozess den Input der kommissionierten Ware aus dem Lager. Zusätzliche Inputs könnten Hilfsmittel sein, wie z. B. eine Sackkarre, die es den Beschäftigten in der Versandabteilung ermöglicht schwere Kisten zu bewegen. Unter Inputs werden aber auch Beschäftigte bzw. deren Arbeitskraft oder Energie gesehen.

Innerhalb eines Prozesses wird aus den Inputs auf eine definierte Art und Weise ein Output erzeugt. Dazu sind Verfahrensanweisungen, Vorschriften und Rahmenbedingungen einzuhalten. Bei diesen Anweisungen handelt es sich zum einen um Regeln, die unabhängig vom Prozess einzuhalten sind (also z. B. gesetzliche Rahmenbedingungen wie Arbeitssicherheitsvorschriften) und zum anderen prozessspezifische Anweisungen. Diese prozessspezifischen Anweisungen regeln, was genau zu tun ist.

Ein Unternehmen, das alle seine Prozesse umfassend in einem Prozesshandbuch dokumentiert, erstellt somit quasi eine „Gebrauchsanleitung“ für sich selbst.
Oft gibt es besonders in historisch gewachsenen Unternehmen, die sich schon lange erfolgreich am Markt behaupten, eine Vielzahl von gut eingespielten Prozessen. Im Rahmen dieser Prozesse wissen alle Beteiligten genau, was zu tun ist und was von ihnen erwartet wird.

Die oben beschriebene Ausrichtung aller Aktivitäten innerhalb eines Prozesses auf die Erreichung der definierten Ergebnisse / Outputs im Sinne des Prozesskunden fördert die Kundenorientierung im gesamten Unternehmen. Auch wenn ein Prozess keinen externen Kunden hat, so dient er zumindest mittelbar einem anderen Prozess, der einem externen Kunden dient. Dadurch werden Aktivitäten innerhalb eines Prozesses letztendlich immer nur an den Kundenerwartungen orientiert. Aktivitäten, die nicht der Erfüllung von Kundenwünschen dienen, können leicht erkannt und in der Folge eliminiert werden. Damit werden Energien und Ressourcen frei, die wiederum im Sinne des Kunden genutzt werden können.

Eine große Herausforderung für etablierte Unternehmen stellt die umfassende Dokumentation der gelebten Prozesse dar. Dies bedeutet, sich zu vergegenwärtigen, wie Prozesse aktuell laufen und dies auch schriftlich zu fixieren.

Gleichzeitig ergibt sich häufig eine Situation in der lange existierende Missverständnisse aufgeklärt werden können, „dunkle Nischen“ ausgeleuchtet werden und durch diese neu gewonnen Transparenz oft immense Synergie-Effekte realisiert werden können. Dies vor allem auch deshalb, weil es so leichter möglich ist, Verfahrensweisen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, unter den aktuellen Rahmenbedingungen zu betrachten und ggf. anzupassen.

Im Geschäftsprozessmanagement wird zwischen primären und sekundären Geschäftsprozessen unterschieden. Primäre Geschäftsprozesse dienen unmittelbar der Wertschöpfung. Sekundäre Geschäftsprozesse dienen nicht der eigentlichen Wertschöpfung, sind aber trotzdem notwendig, da sie die primären Geschäftsprozess unterstützen und damit erst ermöglichen.

Ein primärer Geschäftsprozess ist z. B. der Auftragsabwicklungsprozess. Hier werden z. B. Waren, die zuvor mit Hilfe des Beschaffungsprozesses in das Unternehmen gekommen sind und mit Hilfe des Vertriebsprozesses wieder vertrieben wurden, wertschöpfend an Kunden weiter geleitet.

Diese primären Prozesse sind alle nur denkbar, weil ein sekundärer Geschäftsprozess, z. B. der Personalmanagementprozess, Unterstützung anbietet, in diesem Fall die Arbeitskraft der beteiligten Beschäftigten.

Da die oben beschriebenen Prozesse die Realität im Unternehmen oft nicht hinreichend genau beschreiben, werden in der Praxis aus den (Haupt-) Prozessen weitere Teilprozesse abgeleitet. So ließe sich z. B. der Vertriebsprozess weiter untergliedern in einen Außendienstprozess, einen Innendienstprozess, usw.

Die Visualisierung von Prozessen ermöglicht ein einheitliches Verständnis der Prozesse und ist Grundlage von Prozessoptimierungen und eventuellen Prozessauditierungen.

Flussdiagramme werden verwendet, um Prozesse möglichst einfach darzustellen (Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte). Alternativ werden auch die Begriffe Flow Chart oder Prozessflussdiagramm benutzt. Flussdiagramme werden mit einer einheitlichen Notation beschrieben, um zum einen ein einheitliches Verständnis zu erleichtern und zum anderen Missverständnissen vorzubeugen. Sie sollen helfen, Prozessstrukturen zu erkennen, Verantwortlichkeiten eindeutig zu klären, Optimierungspotenziale aufzeigen und die Grundlage für die weitere Prozessarbeit schaffen.

Zur Visualisierung bietet sich im Produkt-Verbindungs-Handel vor allem die Verwendung von Standardsoftware an (z. B. Microsoft Visio oder sogar PowerPoint). Darüber hinaus sind speziell für das Prozessmanagement entwickelte Softwareprodukte verfügbar wie z. B. Aris, die aber im Normalfall „oversized“ sind.

Bei der Erstellung von Flussdiagrammen werden folgende Symbole verwendet:

Die Symbole und die Notation von Flussdiagrammen sind in der DIN 66001 genormt. Allerdings haben sich in der Praxis teilweise Abweichungen von dieser Norm ergeben.

Beispielhaft sei in der Folge der Prozess „Kundenbestellung ausführen“ beschrieben:

• Der Prozess beginnt in diesem Beispiel mit dem Ereignis, dass der Kunde von sich aus bestellt (z. B. weil ihm Verbrauchsmaterial ausgegangen ist).
• Im nächsten Schritt wird die Bestellung geprüft (z. B. ist der Kunde solvent, ist die Bestellung komplett oder fehlen evtl. Stückzahlen, usw.)
• Ist die Bestellung nicht in Ordnung, so müssen ggf. offene Fragen geklärt werden.
• Sind dann keine Fragen mehr offen, wird als nächstes geprüft, ob die bestellte Ware am Lager ist.
• Ist dies nicht der Fall, so wird diese fehlende Ware bestellt. Dazu wird ein an anderer Stelle beschriebener Prozess gestartet.
• Ist nun alle Ware am Lager, so wird der Auftrag kommissioniert, was an anderer Stelle ebenfalls ausführlicher beschrieben ist.

In der Folge wird der Auftrag fakturiert, …
… dem Kunden die Lieferung avisiert…
… und schließlich an den Kunden ausgeliefert.

 

Die Herausforderung im Zusammenhang mit der Prozessdefinition ist die Frage der Detaillierungstiefe. In diesem Zusammenhang gibt es leider keine eindeutigen Antworten, oft hilft allerdings der gesunde Menschenverstand weiter. Die Detaillierungstiefe hängt auch von der Qualität ihres Personals ab. So ließe sich alleine die Tätigkeit „Auftrag kommissionieren“ in eine Vielzahl von Untertätigkeiten zerlegen. Bei ungelernten Aushilfskräften kann dies notwendig sein, bei langjährig beschäftigtem Fachpersonal ist dies oft unnötig.

Eine unter Umständen sinnvolle Erweiterung ist das Prozess-Funktionsdiagramm. Es enthält inhaltlich die gleichen Informationen wie ein gewöhnliches Flussdiagramm und liefert zusätzlich die Information, wer für die jeweiligen Tätigkeiten die Verantwortung trägt. Dabei werden die beteiligten Funktionen in so genannte „Schwimmbahnen“ eingeteilt. Die Tätigkeiten werden nun den jeweils verantwortlichen Funktionen entsprechend eingetragen. Dadurch wird auch sichtbar, wann im Prozess Schnittstellen überwunden werden müssen. Da an Schnittstellen häufig Informationen verloren gehen und Fehler entstehen, kann dies wichtige Hinweise liefern, wie der Prozess zu optimieren ist.

 

Zusammenfassend ergeben sich folgende wichtige Regeln, um Flussdiagramme sinnvoll einzusetzen:

• Am Anfang und am Ende eines jeden Prozesses steht ein Ereignis.
• Bezeichnen Sie Ihre Flussdiagramme mit eindeutigen Überschriften.
• Halten Sie den (Standard-) Fluss in Ihrem Flussdiagramm möglichst immer in eine Richtung, das gewährleistet Übersichtlichkeit (ist bei Prozess-Funktionsdiagrammen oft nicht möglich).
• Definieren Sie einen vernünftigen Detaillierungsgrad, Selbstverständlichkeiten sollten als solche nicht abgebildet werden.
• Vermeiden Sie die Kreuzung von Ablaufpfeilen.
• Entscheidungen haben mindestens zwei Ausgänge.
• Beschreiben Sie Tätigkeiten immer mit Substantiv und Verb.
• Weniger ist oft mehr, diskutieren Sie mit Ihren Mitarbeitern, inwieweit sich Vereinfachungen ohne großen Aufwand realisieren lassen.

In der ausführlichen Prozessdokumentation geht es darum, alle für einen Prozess relevanten Informationen übersichtlich zu dokumentieren. Dies ermöglicht die Ableitung von Optimierungsmöglichkeiten und dient als Grundlage möglicher Prozessauditierungen.

In der ausführlichen Prozessdokumentation werden im Kopf des Dokuments die Stammdaten eines Prozesses dokumentiert:

• Dokument-ID.-Nr. unter der das Dokument in einem eventuell vorhandenem Qualitätshandbuch abgelegt ist.
• Prozessbezeichnung, also der Name des Prozesses.
• Prozesseigner, also der Hauptverantwortliche für den Prozess.
• Ersteller, der den Prozess erstellt und dokumentiert hat.
• Ausgabedatum, wann der Prozess als solcher freigegeben wurde und somit im Unternehmen Gültigkeit erlangt hat.

In der zweiten Spalte werden die einzelnen Prozessschritte mit Hilfe eines Flussdiagramms visualisiert. Hier sollte darauf geachtet werden, dass Schritte konsequent untereinander folgen, andernfalls wird eine eindeutige Beschriftung erschwert.

In der dritten Spalte wird die im jeweiligen Prozessschritt zu erbringende Tätigkeit stichwortartig beschrieben. Wichtig in diesem Zusammenhang ist wieder, auf den Qualifizierungsstand der Prozessbeteiligten einzugehen. Es sollte z. B. an dieser Stelle vorausgesetzt werden, dass ein Innendienstmitarbeiter in der Lage ist die Kundendatenbank zu bedienen. Ist dies nicht der Fall, muss dies an anderer Stelle beschrieben werden. Andernfalls würde sich diese Prozessbeschreibung unnötig vergrößern und an Komplexität zunehmen.

In der Dokumentenspalte werden die zu nutzenden Dokumente definiert. Diesbezüglich gelten nicht nur Dokumente „die man anfassen kann“ als Dokumente, sondern auch andere Informationsspeicher, also z. B. eine Kundendatenbank oder ein Warenwirtschaftssystem.

In der Output-Spalte wird definiert, welcher Output vom jeweiligen Prozessschritt erwartet wird.

Die letzte Spalte definiert die Verantwortlichkeiten. Hier sollte auf jeden Fall ein funktionaler Bezug (also z. B.: „Verkaufsinnendienst“), wenn möglich auch ein persönlicher Bezug hergestellt werden (also z. B.: „Herr Meyer“), um so eindeutig zu klären, wer für den reibungslosen Ablauf verantwortlich ist und wer bei eventuellen Problemen ansprechbar sein sollte. Eventuelle Vertretungsregelungen werden üblicherweise nicht im Prozess selber definiert sondern gelten Unternehmensweit.Prozesse sollten so umfangreich wie nötig und so schlank wie möglich dokumentiert werden. Je nach Anforderungen im Unternehmen kann es neben obigen Ausführungen sinnvoll sein zusätzliche Dokumente zu erstellen (z. B. Kennzahlenblätter, Leistungsvereinbarungen mit Lieferanten, etc.). Ob diese zusätzlichen Dokumente notwendig sind oder nicht muss unternehmensspezifisch geklärt werden. Teil der Abwägung sollte auch sein, dass dadurch der Aufwand für Erstellung, Pflege und Genehmigung deutlich ansteigt.

 

Wenn Prozessmanagement im Unternehmen eingeführt werden soll, bedeutet dies oft sehr weit reichende und grundlegende Veränderungen, die für alle beteiligten spürbar werden. Transparenz und offene Kommunikation sind deshalb unabdingbare Voraussetzung für einen Erfolg. Im Vorfeld sollten darüber hinaus durch die Geschäftsführung einige grundlegende Entscheidungen getroffen werden, um einen Rahmen für das weitere Vorgehen zu schaffen:

• Welches Hauptziel soll durch die Einführung von Prozessmanagement erreicht werden?
• Soll Prozessmanagement unternehmensweit oder (vorerst) nur in Teilen des Unternehmens eingeführt werden?
• Wie sieht der grobe Zeitplan aus?
• Wer, bzw. welches Team wird die Hauptlast der Verantwortung für die Einführung tragen?
• Soll ein Top-down- oder ein Bottom-up-Ansatz gewählt werden?
• Welche Ressourcen stehen für die Einführung von Prozessmanagement zur Verfügung?

Es sollte ferner geprüft werden, ob die Einführung aus eigener Kraft bewältigt werden kann, oder ob es sinnvoll ist, sich externe Unterstützung zu holen.

Ziel dieses Handbuches ist es nicht, die Einführung von Prozessmanagement nachhaltig zu unterstützen. Das Beherrschen von Prozessen ist eine Voraussetzung zur Erlangung des BSS-Gütesiegels. Um Prozessmanagement als Ganzes einzuführen sei an dieser Stelle aber darauf verwiesen, dass dies normalerweise ein größeres Projekt nach sich zieht. Deshalb sollen an dieser Stelle nur einige kurze Hinweise gegeben werden.

Wie oben bereits beschrieben, haben sich in der Praxis von Prozessmanagementeinführungen verschiedene Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren herauskristallisiert. Diese sollen im Folgenden kurz beschrieben werden:

Erfolgsfaktoren	Misserfolgsfaktoren
kommunizieren Sie ein klares Ziel gemäß der SMART-Kriterien	beginnen Sie erst einmal und halten sich alle Optionen offen, bevor Sie sich festlegen
bilden Sie ein Team	machen Sie alles alleine
informieren Sie alle Beschäftigten regelgemäß, schaffen Sie die Möglichkeiten Fragen zu stellen und Ideen einzubringen	arbeiten Sie hinter verschlossenen Türen
machen Sie Betroffene zu Beteiligten, indem Sie frühzeitig Beschäftigte mit einbeziehen	präsentieren Sie fertige Ergebnisse
würdigen Sie Zwischenerfolge	versuchen Sie ausschließlich das eine große Ziel zu erreichen
gehen Sie mit gutem Beispiel voran	fordern Sie von anderen mehr Veränderung, als Sie sich selbst zumuten
akzeptieren Sie die Sorgen und Bedenken Ihrer Beschäftigten	konzentrieren Sie sich auf Ihre Ideen und deren Umsetzung
belohnen Sie die Entdeckung von Fehlern und Problemen	isolieren Sie Bedenkenträger und stellen Sie sie als Nörgler dar

Um Prozessmanagement einzuführen, sollten Sie in Erwägung ziehen, externe Beratung als Unterstützung zu engagieren. Dadurch können Sie von vielen Vorteilen profitieren, die Ihnen sonst entgehen würden. Allerdings sind auch einige Risiken und Nachteile mit dem Einsatz externer Berater verbunden, die ebenfalls kurz dargestellt werden sollen.

Die Vorteile externer Beratung stellen sich wie folgt dar:

• Professionelle Berater haben schon in den unterschiedlichsten Unternehmen Prozessmanagement eingeführt und haben deshalb große Erfahrung im Umgang mit eventuell auftretenden Problemen. Während es für Sie das erste Mal ist.
• Unternehmensberater haben berufsbedingt einen guten Blick über den Tellerrand. Fehler die anderswo gemacht wurden, werden sie bei Ihnen vermeiden, Erfolge werden Sie versuchen zu wiederholen.
• Unternehmensberater sind unabhängig von vielen Verflechtungen, die sich in Unternehmen oft ergeben. Sie können so allein auf das Ergebnis verpflichtet werden.
• Unternehmensberater wollen Ihren Erfolg, weil sie wissen dass sich Misserfolge schnell herumsprechen und sie deshalb ein Problem bei der Akquise zukünftiger Aufträge bekommen.
• Unternehmensberater können Ihnen viel Arbeit abnehmen, so dass Ihnen Zeit bleibt weiterhin auch das Tagesgeschäft zu betreuen.
• Viele Vorlagen, Instrumente und Werkzeuge, die Sie sich erst mühsam erarbeiten müssten, bringen gute Unternehmensberater bereits fertig mit und müssen sie nur noch an Ihren Bedarf anpassen.

Den Vorteilen stehen allerdings auch einige Risiken und Nachteile gegenüber, die im Folgenden beschrieben sind:

• Die Berufsbezeichnung „Unternehmensberater“ ist nicht geschützt, es kann sich also jeder so nennen. Achten Sie auf eine vernünftige Ausbildung und Referenzen. Beides sollte Ihnen der Berater von sich aus in seinem Profil anbieten. Scheuen Sie sich nicht, die eine oder andere Referenz anzurufen und nach ihren Erfahrungen zu befragen. Seriöse Berater werden Ihnen gerne den Kontakt vermitteln.
• Berater haben den Vorteil von außen auf Ihr Unternehmen zu schauen. Das beinhaltet zwangsläufig, dass sie Ihr Unternehmen nicht kennen und sich erst in Ihre Strukturen hineinfinden müssen. Das dauert etwas, erwarten Sie also nicht gleich bei der ersten Begegnung substanzielle Aussagen und versprechen, seien Sie eher vorsichtig, wenn Sie das Gefühl bekommen, Ihnen würde eine Standardlösung übergestülpt. Auch wenn es Berater gewohnt sind schnelle Lösungen zu finden, brauchen sie doch etwas Anlaufzeit.
• Achten Sie auf das Kleingedruckte. Berater sollten einen Passus akzeptieren, der eine Zusammenarbeit auch kurzfristig beenden kann.
• Seien Sie vorsichtig bei Pauschalangeboten. So lange nicht eindeutig geklärt ist, was mit welchem Aufwand zu tun ist, sind Pauschalangebote immer kritisch zu hinterfragen.

Generell sollten Sie vor allem auch darauf achten, dass die Chemie zwischen Ihnen und Ihrem Berater stimmt. Wenn Sie ein ungutes Gefühl haben, lassen Sie es am besten. Wenn Sie aber ein gutes Gefühl haben und obige Kriterien sind erfüllt, werden Sie feststellen, dass externe Beratung ähnlich wie ein Katalysator wirkt und sich mit ihrer Hilfe viele Synergien und Effizienzsteigerungen erreichen lassen.