Gremien in der Projektarbeit

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Gremien in der Projektarbeit

Wie aus der Definition von Projektmanagement bereits hervorgeht, erfordert die Durchführung von einem oder mehreren Projekten grundsätzlich den Aufbau einer eigenen Organisationsstruktur. Das liegt daran, dass die gewöhnliche Linienstruktur von Organisationen und Unternehmen üblicherweise ungeeignet für Projektarbeit ist. Je nach organisatorischer Einbindung der Projektarbeit und nach ihrer Bedeutung sind hierfür verschiedene Gremien erforderlich.

Überblick über mögliche Gremien in der Projektarbeit

Die Kernzelle der Projektarbeit ist das Projektteam, das sich ggfs. in ein Kernteam und ein erweitertes Team gliedert und je nach Umfang auch verschiedene Teilprojektteams umfassen kann (siehe dort). Als Minimum ist noch eine Instanz notwendig, die als Projektauftraggeber fungiert. Entweder ist dies eine Einzelperson die autonom agiert oder aber der Auftraggeber ist in ein Gremium eingebunden, das als Steuerkreis agiert. Ergänzend dazu ist ein Projektbeirat und ein Projektbüro möglich und nicht zuletzt die Mitarbeit der Fachabteilungen und ggf. externer Dienstleister.

Der Steuerkreis

Der Steuerkreis, für den synonym oft auch der Begriff Lenkungsausschuss gebraucht wird, ist das Aufsichtsgremium des Projektes. Die Berichtsstruktur sollte so angelegt sein, dass die Projektleitung gegenüber dem Steuerkreis berichtet und ausschließlich der Steuerkreis gegenüber der Projektleitung weisungsbefugt ist. Andernfalls besteht die Gefahr, dass das Projekt zwischen verschiedenen Instanzen, die sich alle als weisungsbefugt sehen, aufgerieben wird und nicht mehr in der Lage ist, seinen Projektauftrag zu erfüllen. Im Steuerkreis ist auf jeden Fall der interne Auftraggeber vertreten, der von den Projektergebnissen profitiert und der das notwendige Projektbudget zur Verfügung stellt. Darüber hinaus sollten die wesentlichen organisationsinternen Stakeholder im Steuerkreis vertreten sein, wobei die Betonung auf wesentlich liegt. Damit die Handlungsfähigkeit des Steuerkreises erhalten bleibt, sollte dieses Gremium  so klein wie möglich gehalten werden (idealer Weise maximal 5 Personen). Auf diese Art und Weise ist sichergestellt, dass eine kurzfristige Einberufung im Krisenfall nicht an Terminkonflikten scheitert und dass Entscheidungen keinen zu großen Abstimmungsaufwand erfordern und zeitnah getroffen werden können. Die Häufigkeit mit der der Steuerkreis zusammentritt ist projektspezifisch zu entscheiden, sollte aber nicht häufig sein. In vielen Projekten hat sich ein Rhythmus von vier bis acht Wochen im Normalfall und bei Projekten in kritischen Phasen ein Rhythmus von ein bis zwei Wochen bewährt. Auf jeden Fall sollte gewährleistet sein, dass eine kurzfristige Einberufung im Notfall und eine Freigabesitzung zu jedem Meilenstein stattfinden kann.

Der Projektbeirat

Der Projektbeirat ist je nach Projektumfeld vor allem dann sinnvoll, wenn viele organisationsinterne Stakeholder zu berücksichtigen sind, die einen Steuerkreis zu sehr vergrößern würden und die auch nicht alle im Projektteam mitarbeiten können. Der Projektbeirat hat die Aufgabe das Projektteam zu unterstützen und zu beraten. Hier sollten sich auch die wesentlichen organisationsinternen Stakeholder des Projektes etablieren, die Interessen an den Ergebnissen des Projektteams haben. Sie können auf diese Weise einerseits wertschätzend in die Projektarbeit integriert werden und laufen andererseits nicht Gefahr die Arbeit zu sehr durch ständige Einmischung zu behindern bzw. aufzuhalten.

Das Projektbüro

Das Projektbüro hat die Aufgabe das Projektteam und vor allem die Projektleitung in der operativen Projektarbeit zu unterstützen. Dazu sind dort entsprechend ausgebildete Projektmanager angesiedelt die einerseits das notwendige Wissen und andererseits auch fundierte Erfahrungen in der Projektarbeit aufweisen können. Ihre Aufgabe ist es nicht die inhaltliche Arbeit der Projektteams zu unterstützen sondern vielmehr die Projektleitung bei ihrem Projektmanagement zu unterstützen also z. B. das Projektcontrolling zu unterstützen, Assistenzaufgaben zu übernehmen und aktuelles Projektmanagementwissen aufzunehmen und den Projektteams zur Verfügung zu stellen. Dies macht es entbehrlich, dass Projektleitungen z. B. MS Project bis in alle Einzelheiten beherrschen. Darüber hinaus sind im Projektbüro Moderatoren mit Projektmanagementkompetenz verfügbar, die z. B. Kick off Workshops oder Qualifizierungsmaßnahmen durchführen können.  Durch diese Möglichkeiten haben die Projektteams und vor allem die Projektleitungen wesentlich mehr Freiräume, sich um die inhaltliche  Projektarbeit zu kümmern. Der zusätzliche Aufwand, den ein Projektbüro bedeutet, rechtfertigt sich üblicherweise ab einer gewissen Anzahl paralleler Projekt in der Organisation. Durch dieses Multiprojektmanagement lassen sich oft große Synergien realisieren, die bei zentraler Projektsteuerung durch ein Projektbüro  am ehesten zu identifizieren sind.

Eine besondere Rolle kommt dem Projektbüro in der Einführungsphase von Projektmanagement zu. In dieser Phase bietet es sich an, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Projektbüros ggf. mit externer Unterstützung zum Kernteam der Projektmanagementeinführung zu machen. Das bedeutet, dass von diesem Kernteam die wesentlichen Methoden und Instrumente des Projektmanagements definiert, eingeführt und evaluiert werden. Darüber hinaus verfasst dieses Kernteam das Projektmanagementhandbuch, das zur Grundlage der Projektarbeit in der gesamten Organisation wird. Optimalerweise wird dieses Projektmanagementhandbuch intranetgestützt publiziert, um es zeitnah aktualisieren zu können und eine möglichst große Durchdringung der Organisation erreichen zu können.

Die Fachabteilungen

Die Fachabteilungen an sich stellen im engeren Sinne keine eigenen Gremien dar. Trotzdem ist es enorm wichtig sie nachhaltig in die Projektarbeit einzubinden, da andernfalls die Gefahr besteht, dass durch eine offene oder verdeckte Abgrenzung zur Projektarbeit Gegensätze entstehen, die nicht förderlich für die Gesamtorganisation sind. Für die Zusammenarbeit zwischen der Projektorganisation und den Fachabteilungen der Linienorganisation sind gleichermaßen die Projektleitungen und die Linienmanager verantwortlich. Idealerweise erfolgen grundlegende Abstimmungen im Steuerkreis. Darüber hinausgehende Abstimmungen sollten im direkten Kontakt zwischen Projektteam und Linie stattfinden. Grundsätzlich sollte die Projektleitung darauf achten, dass die Projektteammitglieder sich entsprechende Freiräume bei ihren Linienvorgesetzten beschaffen und ggf. diese dabei unterstützen.

Erfahrungsgemäß erfordert diese Abstimmung vor allem bzgl. Ressourcen und Verfügbarkeit viel Energie, da die Linienmanager ihr Personal oft auch nicht entbehren können und dementsprechend wenig geneigt sind auf dieses zu verzichten. Deshalb ist hier oft der Einsatz der Projektleitung gefordert.

Externe Dienstleister

Externe Dienstleister können in Projekten oft wichtige Beiträge leisten und bedeuten andererseits oft eine hohe Belastung für das Projektbudget. Sie stellen im engeren Sinne kein eigenständiges Gremium dar sondern können in allen Ebenen eingesetzt werden. Je nach Aufgabenstellung können sie als Berater im Steuerkreis, im Projektbüro oder im Projektteam eingesetzt werden, um das operative oder strategische Projektmanagement zu unterstützen. Ein weiterer wichtiger Aspekt beim Einsatz externer Dienstleister kann sein, Teilumfänge komplett fremd zu vergeben. Dieses Vorgehen ist vor allem in der Bau oder IT-Branche üblich, wo für klar abgegrenzte Umfänge Subunternehmer engagiert werden. Der Vorteil in diesem Vorgehen liegt darin, dass spezielles Knowhow oder zusätzliche Kapazitäten einfach temporär eingekauft werden können und nicht aufwendig selbst geschaffen werden müssen. Andererseits entsteht dadurch eine Abhängigkeit, die nicht immer  gewollt ist. Bei Ressourcen die am Markt nur begrenzt verfügbar sind und speziellem Knowhow kann so schnell eine Situation entstehen, die Projekte erheblich verzögert oder verteuert. Deshalb kann es notwendig werden, Knowhow und Kapazitäten selber aufzubauen, um vom Lieferantenmarkt unabhängig zu werden.

Vorteile die der Einsatz externer Dienstleister mit sich bringt, liegen darin, dass diese oft „frischen Wind“ in die Organisation bringen.

Verantwortlichkeiten

Verantwortlich für die Festlegung der Gremien ist die Leitung der Organisation bzw. das Topmanagement. Dabei ist es in Organisationen, in denen Projektarbeit einen hohen Stellenwert hat, sinnvoll gewisse grundsätzliche Entscheidungen zentral festzulegen und nicht bei jedem Projekt diese Diskussion gesondert zu führen. Es bietet sich an, dies in einem Projektmanagementhandbuch und im Zusammenhang mit der Projektklassifizierung festzulegen.