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Ressourcenplanung

Nach abgeschlossener Terminplanung kann nun die Planung der notwendigen Ressourcen erfolgen. Dabei handelt es sich in der Praxis allerdings häufig eher um einen iterativen Prozess, da es allein aus dem magischen Dreieck heraus einen engen Zusammenhang zwischen Ergebnissen, Terminen und Ressourcen gibt. Das führt dazu, dass im Rahmen der Ressourcenplanung auch der eine oder andere Termin sich noch ändert, vor allem weil dadurch oft erhebliche Kosteneinsparungen möglich sind.

Perspektiven der Ressourcenplanung

Wenn es um die Planung aller für ein Projekt notwendigen Ressourcen geht, ist es notwendig zwei unterschiedliche Perspektiven zu betrachten: Die erste Perspektive betrifft die unmittelbare Projektdurchführung. Hier werden alle notwendigen Ressourcen betrachtet und geplant, die das Projektteam benötigt. Leider ist in der Praxis oft zu beobachten, dass es bei der Betrachtung dieser Perspektive bleibt.

Die zweite, mindestens genauso wichtige, Perspektive ist die langfristige Perspektive über den gesamten Lebenszyklus des Produktes oder der Veränderung, die durch das Projekt entwickelt oder bewirkt werden soll. Wird diese langfristige Perspektive außer Acht gelassen, ist eine häufige Folge, dass das Projektteam Lösungen entwickelt, die zwar das Projektbudget schonen, später in der Umsetzung beziehungsweise im laufenden Betrieb oft immense Kosten verursachen, die dann aber von den Betroffenen zu tragen sind, da sich das Projektteam längst „aus dem Staub gemacht hat“.

Ressourcenarten

Für die Ressourcenplanung ist es zunächst wichtig, die verschiedenen Ressourcenarten voneinander abzugrenzen. Zwar wäre es wünschenswert alle Ressourcen grundsätzlich in Geld zu bewerten, um so einen objektiven Vergleichsmaßstab zu erhalten, in der Praxis ist dies leider nicht immer ganz unproblematisch. Folgende Ressourcen können unterschieden werden:

Personalressourcen

Personalressourcen beziehen sich auf die Verfügbarkeit der Projektteammitglieder. Sie sollten möglichst mit Ihren Personalkosten erfasst und bewertet werden. Diese Bewertung ist allerdings nicht immer ganz einfach, da viele Organisationen kostenrechnerisch nicht oder nur unter großem Aufwand in der Lage sind die Personalkosten entsprechend auszuweisen. Ersatzweise kann mit mehr oder weniger angenäherten Stunden- oder Tagessätzen gerechnet werden. Oft wird der Einfachheit halber aber sogar darauf verzichtet, das eigene Personal ist schließlich eh da, man spricht in diesem Zusammenhang auch gerne von „eh-da-Kosten“. Der Vorteil dieser Methode ist die Einfachheit, der Nachteil ist, dass make-or-buy-Entscheidungen nicht mehr objektiv möglich sind und dass die Gefahr besteht Projekte oder Teile davon selber zu machen, die man bei externer Vergabe günstiger haben könnte oder die man am Ende ganz bleiben lassen würde, weil die verursachten Kosten über den Lebenszyklus der Lösung nicht wieder erwirtschaftet werden können. Bei Personalressourcen muss immer auch die Verfügbarkeit beachtet werden, da Urlaubs-, Krankheits- und sonstige Fehlzeiten oft erheblichen Einfluss auf den Projektverlauf haben.

Anlagen- und Sachressourcen

Anlagen- und Sachressourcen sind Ressourcen auf die das Projektteam im Rahmen des Projektes zugreifen muss. Das beginnt bei der Nutzung von Besprechungsräumen, geht über die Nutzung vorhandener Anlagen, Prüfstände oder z. B. eines Labores und endet mit der Verfügbarkeit von Softwarelizenzen für das Projektteam. Anlagen- und Sachressourcen sind oft in der Organisation bereits vorhanden und werden oft auch schon von anderen Teilen der Organisation genutzt. Im Rahmen der Ressourcenplanung ist es wichtig, zu klären, wer in welchem Umfang und bei knappen Ressourcen auch mit welcher Priorität auf die Sachressourcen zugreifen darf. Ebenso wie bei den Personalressourcen ergibt sich auch hier die Problematik der Bewertung: Werden die Ressourcen nicht bewertet, wird die Kostensituation intransparent, dafür sinkt der administrative Aufwand oder umgekehrt.

Investitionen

Investitionen, die im Rahmen des Projektes getätigt werden, sind grundsätzlich zu unterscheiden in Investitionen für die Projektdurchführung und in Investitionen, die das Projektteam im Hinblick auf den Lebenszyklus der Lösung tätigt.

Im ersten Fall wäre beispielsweise eine Investition in eine Rechneranlage zu nennen, die dafür notwendig ist eine im Projektteam benötigte Software zu nutzen. Diese Rechneranlage ist für den späteren Betrieb nicht mehr nötig. Hier wäre zu klären, inwiefern diese Investition aus dem Projektbudget zu tätigen ist, oder ob diese Investition nicht eher Aufgabe der Linienorganisation ist. Stellt das Projektbudget die Investitionsmittel zur Verfügung wäre zu klären, was nach Projektende mit den noch nicht vollständig abgeschriebenen Investitionen geschieht.

Im zweiten Fall werden die Investitionen im Hinblick auf die zu erstellende Lösung getätigt. Hier handelt es sich zum Beispiel um eine im Rahmen das Projektes aufzubauende Produktionsanlage. Diese Investitionen sind vom Auftraggeber zu tragen und entsprechend in der Linienorganisation zu aktivieren. Das Projektteam löst sie lediglich aus.

Durchführung der Ressourcenplanung

In der Praxis wird die Ressourcenplanung oft nur am Rande betrachtet, man stürzt sich mit wesentlich größerer Energie in die Terminplanung. Durch konsequente Anwendung des magischen Dreiecks wird aber schnell deutlich, dass diese Praxis gefährlich ist. In vielen Bereichen werden Projektziele deshalb zwar oft terminlich und vom Ergebnis her gerade noch erreicht, die Kostensituation interessiert im letzten Projektdrittel oft nur noch wenig. Da aber der Trend eindeutig zu immer enger kalkulierten Projekten und zu immer geringeren Margen führt wird deutlich, dass eine belastbare Ressourcenplanung in Zukunft noch wichtiger ist, als das aktuell bereits der Fall ist.

Eine konsequente Ressourcenplanung beinhaltet einen kompletten Businessplan, der üblicherweise auf den Monat genau sämtliche Kosten und Investitionen des Projektes abbildet. Da gerade bei längerer Projektlaufzeit diese Planungen nicht immer mit verantwortbarem Aufwand möglich sind, wird sinnvoller weise eine rollierende Finanzplanung gemacht die jeweils das bevorstehende Jahr monatlich abbildet, das zweite Jahr quartalsweise und alle ggfs. folgenden Jahre halbjährlich betrachtet. Im Rahmen der monatlichen Controllingaktivitäten kann dann jeweils der ausstehende Monat ausgeplant werden. Auf diese Weise kann auch sichergestellt werden, dass die Planung ausreichend oft reflektiert wird und eventuell „tickende Zeitbomben“ nicht so lange unerkannt bleiben bis sie eine gefährliche Sprengkraft entwickeln.

Kostengang- und Kostensummenlinie

Ein oft gebräuchliches Instrument gerade um den groben Überblick zu behalten sind die Kostenganglinie und die Kostensummenlinie. Bei der Kostenganglinie wird die Summe der monatlich geplanten Kosten über die Zeit aufgetragen. Die Kostensummenlinie hingegen stellt die kumulierten Kosten des Projektes dar. Beide Linien sind zu grob, um damit hinreichend genau planen zu können, ermöglichen aber ein gutes Controlling für die Managementebene, weil Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Werten übersichtlich in einer Darstellung präsentiert werden können.

Planung der Personalressourcen

Bezüglich der Personalplanung ist neben dem Kostenaspekt vor allem die Verfügbarkeit des Personals sicher zu stellen. Da in vielen Fällen das Personal der Projektleitung nicht disziplinarisch unterstellt ist und auch oft nur zu einem gewissen Teil seine Arbeitskraft in das Projekt einbringt, ist es unabdingbar, dass zwischen Projekt- und Linienorganisation eine regelmäßige Abstimmung erfolgt und dass ggfs. Zielkonflikte zwischen Linie und Projekt rechtzeitig erkannt werden. Eine wichtige Maßnahme in diesem Zusammenhang kann sein, regelmäßige Updates des Projektterminplanes nicht nur im Projektteam zu besprechen, sondern ebenfalls in die Linienorganisation zu kommunizieren. Wenn die Projektteammitglieder sicherstellen, dass ihre Linienvorgesetzten rechtzeitig wissen, wann sie im Projekt benötigt werden lassen sich meist auch bei enger Personalausstattung Lösungen finden. Findet diese Kommunikation nicht statt, wird es unweigerlich zu Konflikten kommen.

Eine gewisse Verbindlichkeit lässt sich auch erzielen, indem Linie und Projekt die geplanten Einsatzzeiten der Projektteammitglieder auch schriftlich fixieren. Entscheiden ist allerdings, dass diese Vereinbarungen auch gelebt werden und bei Veränderungen auch weiterentwickelt werden.

Die Planung der Ressourcennutzung von Anlagen, Räumen und anderen Einrichtungen der Linienorganisation erfolgt analog zur Personalplanung oder ggfs. auch durch interne Dienstleistungsvereinbarungen, die auch kostenrechnerisch die sauberste Lösung darstellen, da so sichergestellt werden kann, dass Projektkosten nicht der Linie sondern dem Projekt zugerechnet werden.

Verantwortung

Für die Verantwortung der Ressourcenplanung gelten die gleichen Maßgaben, wie für die Terminplanung: Für die Erstellung grundsätzlich ist die Projektleitung verantwortlich. Sie fordert von den Arbeitspaketverantwortlichen die notwendigen Informationen ab, um diese entweder selber oder unter Inanspruchnahme eines Projektbüros zu konsolidieren. Grundsätzlich sollten auch die Arbeitspaketverantwortlichen die notwendige Abstimmung mit der Linienorganisation leisten. In schwierigen Fällen werden sie jedoch die Unterstützung der Projektleitung benötigen.