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Projektcontrolling

Das Projektcontrolling beschreibt alle Tätigkeiten, die notwendig sind, um ein Projekt über seine gesamte Laufzeit hinweg zu steuern. „Controlling“ als Begriff ist mehr als Kontrolle sondern bedeutet im Englischen soviel wie steuern. Dies beinhaltet natürlich auch Kontrollen, geht aber weit darüber hinaus.

Projektcontrolling ist in diesem Zusammenhang mit dem Fahren eines modernen Autos zu vergleichen: Ein modernes Auto verfügt über einen komplexen Bordcomputer, der eine Vielzahl von Parametern ständig abfragt, überwacht und bewertet. Dem Fahrer werden von diesen vielen Parametern aber nur wenige Daten zur Verfügung gestellt: Die Geschwindigkeit, die Drehzahl, die Tankanzeige usw. Würden alle erfassten Daten immer zur Verfügung gestellt, müsste anstelle des Beifahrersitzes ein großer Bildschirm installiert werden und der Fahrer wäre vollkommen überfordert und würde deshalb wahrscheinlich ein höheres Unfallrisiko auf sich ziehen.

Analog dazu sollte die Projektleitung sich auf die wesentlichen Parameter beschränken, weniger ist in diesem Zusammenhang oft mehr. Wesentliche Kennzahlen (siehe unten) wie Fertigstellungsgrade, Meilensteine und Ressourcenverbrauch sollten konsequent verfolgt werden. Details müssen auf Arbeitspaketebene eigenverantwortlich erarbeitet werden und nur im Krisenfall eskaliert werden (siehe Berichtsprozess).

Voraussetzungen für ein erfolgreiches Projektcontrolling

Damit Projektcontrolling überhaupt erfolgreich stattfinden kann, ist es wichtig, dass bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind:

• Es muss eine transparente und nachvollziehbare Zielplanung geben, die den Anforderungen der SMART-Kriterien genügt und die Aussagen zu den drei Zieldimensionen Terminen, Ressourcen und Ergebnissen beinhaltet.
• Die Planungsstrukturen müssen mit den späteren Abfragestrukturen übereinstimmen. So ist es z. B. in vielen Projekten ein Problem die Personalkosten eindeutig den Projekten zuzurechnen. Ist dies nicht der Fall, kann nur schwer nachvollzogen werden, inwieweit das Projekt sein Personalkostenbudget eingehalten hat oder nicht. Im Zweifel ist es oft hilfreich für die jeweiligen Projekte eigene Kostenstellen zu schaffen.
• Es ist wichtig, dass die für das Projektcontrolling wesentlichen Kennzahlen zeitnah erfasst werden und der Projektleitung zur Verfügung gestellt werden, so dass ggf. notwendige Maßnahmen eingeleitet werden können bevor es zu spät ist.
• Ehrlichkeit und ein gewisses Maß an Offenheit sind wichtige Voraussetzungen, damit Projektcontrolling zielführend sein kann. Wenn bewusst gelogen wird, sind die meisten Controllingsysteme nur noch unter unverhältnismäßig hohem Aufwand in der Lage ein Projekt zu steuern.
• Eine Unternehmenskultur, die es erlaubt Fehler zu machen und die Fehler als eine Chance zum Lernen betrachtet. Andernfalls werden nicht weniger Fehler gemacht, sie werden nur besser vertuscht. Dadurch werden sie später erkannt und ziehen meist höhere Folgekosten nach sich.

Der Controlling-Regelkreis

Projektcontrolling findet in einem permanenten Regelkreis statt, der sich wie folgt darstellt:

Dieser Regelkreis ist keineswegs eine Erfindung des Projektmanagements, sondern beschreibt ganz allgemein den Managementprozess und entspricht einem modernen Verständnis von Führung.

• Die Zielsetzung ist der erste Schritt um ein Projekt zu steuern. Wer nicht weiß, wo er hin will, kann auch nicht nach dem Weg fragen. Der Prozess der Zieldefinition ist an anderer Stelle hinreichend beschrieben, hier sei lediglich auf die Einhaltung der SMART-Kriterien verwiesen.
• Die Planung ist notwendig, um zu erarbeiten, wie genau die Ziele erreicht werden sollen und welche Maßnahmen bzw. Arbeitspakete, und Meilensteine bis zur Zielerreichung abgearbeitet werden müssen. Die Planung sollte alle Aktivitäten zur Zielerreichung in einen sinnvollen Zusammenhang stellen (inhaltlich wie auch terminlich) und darüber hinaus sicherstellen, dass die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen.
• Im Rahmen der Datenerfassung werden basierend auf den Soll-Daten der Planung von den entsprechend Verantwortlichen reelle Ist-Daten erhoben. Dieser Prozess sollte regelmäßig und vor allem zeitnah erfolgen, um ggf. bei Fehlentwicklungen rechtzeitig intervenieren zu können.
• Im Rahmen des Soll-Ist-Vergleichs werden die erhobenen Ist-Daten mit den ursprünglich geplanten Soll-Daten abgeglichen. Wichtig in diesem Zusammenhang ist zunächst eine Beschränkung auf den reinen Vergleich, ohne vorschnell falsche Schlüsse zu ziehen.
• Die Abweichungsanalyse ermittelt welche und warum Abweichungen aufgetreten sind. Da Projekte ein komplexes Vorhaben darstellen, ist fast immer mit Abweichungen zu rechnen. Die entscheidende Frage, die nun geklärt werden muss, ist ob es sich um eine vernachlässigbare (weil unbedeutende) Abweichung handelt, ob eine singuläre Abweichung aufgrund eines einmaligen Planungsfehlers oder veränderter Rahmenbedingungen vorliegt oder ob es sich sogar um eine systematische Abweichung handelt.Bei systematischen Abweichungen liegt eine Fehlannahme oder eine Veränderung der Rahmenbedingungen vor, die über das einzelne Ereignis hinaus wirkt. Also z. B. einer zu niedrigen Kostenannahme im Bereich der geplanten Stundensätze von externem Personal. Diese Abweichungen werden auch in anderen Arbeitspaketen später zu Problemen führen. Als Grundlage für die Abweichungsanalyse dient idealer weise ein Problembericht, der alle notwendigen Aspekte hinreichend beleuchtet und auch zur Beschreibung von notwendigen Gegenmaßnahmen dient.
• Aufbauend auf der Abweichungsanalyse werden bei Bedarf geeignete Maßnahmen definiert, die ein Gegensteuern ermöglichen. Wenn es sich in diesem Zusammenhang um Änderungen im Projekt handelt, muss auf jeden Fall der Änderungsprozess eingehalten werden.
• Die Erfolgskontrolle stellt sicher, dass die eingeleiteten Maßnahmen auch wirklich zur Problemlösung geführt haben. Dieser entscheidende Schritt ist deshalb so wichtig, weil nach aufgetretenen Problemen normalerweise „die Luft sowieso schon dünner“ geworden ist und erneute Fehlschläge meist nicht mehr hinnehmbar sind.
• Ausgehend von diesen nun hoffentlich erfolgreichen Maßnahmen, werden Ziele neu definiert bzw. erweitert, um so die nächste Runde im Controlling-Regelkreis zu drehen.

Herausforderungen des Controlling-Regelkreises

Der Controlling-Regelkreis ist eine relativ simple Managementtheorie, die dennoch für alle Beteiligten eine Herausforderung darstellt. Oft wird gegen Grundregeln des Regelkreises verstoßen. Eine Gefahr stellt in diesem Zusammenhang oft dar, dass sich die Beteiligten zu sehr auf ihren großen Erfahrungsschatz verlassen. Dadurch unterbleibt eine sorgfältige Abweichungsanalyse. Stattdessen werden vorschnell Maßnahmen definiert, die vielleicht in der Vergangenheit geholfen haben, im aktuellen Fall aber eventuell nicht Ziel führend sind. Dass ein zu großer Fokus auf das Lernen aus Erfahrungen ein Lernverhinderer ist, hat bereits Peter Senge (vgl. http://www.solonline.org/res/kr/learningorg.html) nachgewiesen. Ebenso häufig anzutreffen ist das Problem, dass zwar Maßnahmen zur Problemlösung eingeleitet werden, diese aber dann nicht in Bezug auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.

Wesentliche Kennzahlen aus Sicht der Projektleitung

Wie bereits erwähnt, ist es wichtig, dass nur die wesentlichen Kennzahlen eines Projektes gesteuert werden, damit einerseits nicht mit hohem Aufwand unnötige „Zahlenfriedhöfe“ angelegt und gepflegt werden und andererseits gleichzeitig alle zur Projektsteuerung relevanten Informationen vorliegen. Welche Kennzahlen genau, das muss projektspezifisch geklärt werden. Laufen in einer Organisation mehrere Projekte parallel, ist es sinnvoll hierzu im Projekthandbuch Festlegungen zu treffen. Im Folgenden soll eine Auswahl nützlicher Kennzahlen vorgestellt und diskutiert werden.

Ampelcontrolling

Als Grundlage für alle Steuerungsaktivitäten hat sich die so genannte Ampelsteuerung bewährt. Basierend auf den drei Ampelphasen rot, gelb und grün wird visualisiert, in welchem Zustand sich ein Arbeitspaket gerade befindet. Vereinfacht bedeutet grün, dass alles im Plan ist, gelb, dass signifikante Planabweichungen zu befürchten sind und rot, dass eine Zielerreichung nicht mehr möglich erscheint.

Der Vorteil des Ampelcontrollings ist, dass es auf Anhieb von allen Beteiligten verstanden und nachvollzogen werden kann. Der Nachteil ist, dass die Abgrenzung nicht immer eindeutig ist und teilweise vom subjektiven Empfinden einzelner abhängt. Dieses Problem kann weitestgehend vermieden werden, wenn die Bedeutung der Farben eindeutig definiert wird und diese Definitionen am besten auch auf den entsprechenden Formularen in Form einer Fußnote vermerkt werden.

Die genaue Definition der Ampelfarben muss idealer Weise organisationsweit, mindestens aber projektintern eindeutig geklärt werden. Außerdem muss entschieden werden, ob eine Ampel zur Zielerreichung ausreichend ist oder ob zusätzlich die drei Zieldimensionen einzeln gesteuert werden sollen. Als Diskussionsgrundlage kann folgende Definition gelten:

Arbeitspaket- und Meilensteincontrolling

Als die wesentliche Planungseinheit des Projektmanagements gelten die Arbeitspakete und Meilensteine. Sie sollten im Mittelpunkt aller Controllingaktivitäten der Projektleitung stehen. Aus Sicht der Projektleitung sollte zunächst die grundsätzliche Entscheidung getroffen werden, ob Arbeitspakete jeweils komplett oder aufgesplittet in die Zieldimensionen Termine, Ressourcen und Ergebnisse kontrolliert werden. Die eigentliche Steuerung der Arbeitspakete erfolgt dann durch die Arbeitspaketverantwortlichen. Diese steuern eigenverantwortlich auf Grundlage der mit der Projektleitung abgestimmten Planung. Nur wenn Abweichungen von der Soll-Planung absehbar werden, wird das Problem mittels Problemreport eskaliert.

Zur Visualisierung wird neben der Meilensteintrendanalyse vor allem auch der PSP genutzt. Während die Meilensteintrendanalyse vor allem eine Sicht auf das gesamte Projekt ermöglicht und damit für außen Stehende interessant ist, bietet sich der PSP eher für die detaillierte Sicht auf Arbeitspaketebene an. In der PSP-Darstellung werden die einzelnen Arbeitspakete mit Ampeldarstellungen visualisiert. Gegebenenfalls werden dort ebenfalls Problemreports angezeigt. Damit wird der PSP zur Grundlage eines pragmatischen Projektcontrollings.

Time to complete

Die Kennzahl „time to complete“ drückt aus, wie viel Zeit noch bis zum Projektabschluss notwendig ist und wird üblicherweise in Tagen gemessen. Ergänzend kann es sinnvoll sein eine Prozentzahl auszuweisen, wie viel Zeit prozentual noch zur Verfügung steht bzw. wie viel Zeit bereits vergangen ist. Diese Kennzahl bildet allerdings nur eine der drei Zieldimensionen ab und muss deshalb immer mit den Kennzahlen „cost to complete“ und dem Fertigstellungsgrad in Beziehung gesetzt werden.

Cost to complete

Analog zur Kennzahl „time to complete“ wird die Kennzahl „cost to complete“ ausgewiesen. Auch hier gilt, dass die Kennzahl alleine nur bedingt aussagefähig ist, da sie immer im Zusammenhang mit „time to complete“ und Fertigstellungsgrad gesetzt werden muss.

Fertigstellungsgrad

Der Fertigstellungsgrad drückt aus inwieweit das Projektziel bereits erreicht ist. Er wird üblicherweise in Prozent ausgedrückt. Ebenso wie „time to complete“ und „cost to complete“ muss er im Zusammenhang mit Ressourcen- und Terminsituation gesehen werden. Im Gegensatz zu diesen Kennzahlen ist der Fertigstellungsgrad allerdings nicht immer so eindeutig zu erheben, wie dies wünschenswert wäre. Je nach Gegenstand des Projektes lassen sich allerdings Hilfsgrößen heranziehen. So lassen sich z. B. bei Softwareprojekten die Anzahl der implementierten Funktionen oder der Umfang der abgebildeten Prozesse messen. Wichtig ist vor allem diese Messgrößen rechtzeitig zu vereinbaren, damit das Projektteam sich daran orientieren und seine Arbeit daran ausrichten kann.

Kostengang- und Kostensummenlinie

Die Kostenlinien sind ein hervorragendes Instrument, um die Kostenverläufe im Projekt anschaulich zu visualisieren. Üblicherweise werden sie auf Gesamtprojektebene eingesetzt, können aber bei größeren Arbeitspaketen auch auf Arbeitspaket- oder Teilprojektebene eingesetzt werden.

Die Kostenganglinie stellt dar, welche monatlichen Kosten im Projekt anfallen und welches Budget der Auftraggeber demzufolge monatlich zur Verfügung stellen muss. Die Kostensummenlinie hingegen ist eine kumulierte Darstellung der Kostenentwicklung im Projekt (mathematisch gesehen also das Integral der Kostenganglinie). Während die Kostenganglinie eher dazu geeignet ist einzelne Monate zu steuern, erlaubt die Kostensummenlinie einen ganzheitlichen Überblick über den Projektverlauf. Beide Linien entfalten ihre volle Wirkung aber erst, wenn gegen die jeweilige Solllinie auch jeweils der Istzustand berichtet wird.

Oben dargestelltes Beispiel zeigt einen typischen Projektverlauf: Am Anfang werden zur Verfügung stehende Mittel nicht vollständig abgerufen, was daran liegen könnte, dass sich das Projektteam noch nicht ausreichend freigestellt ist und demzufolge nicht voll arbeiten kann. Dies rächt sich in der zweiten Projekthälfte, wo die geplanten Budgets deutlich überzogen werden.

Kostencontrolling mit Hilfe des Business Case

Neben den Kostenlinien bietet sich ergänzend der Business Case als Controllinginstrument an. Im Gegensatz zu den Kostenlinien hat der Business Case den Vorteil, dass er quasi “über den Tellerrand” hinaus blickt. Er setzt die im Projekt entstehenden Kosten immer auch ins Verhältnis zu den zukünftig zu erwartenden Erträgen. Dies lässt teilweise dramatisch erscheinende Projektkostensteigerungen in einem anderen, meist wesentlich günstigerem, Licht erscheinen. Diese ganzheitliche Sichtweise ist zwar noch nicht in allen Organisationen angekommen, lässt aber hoffen das dadurch das leidige Kostenstellendenken abgelöst werden kann. Hier können Sie Details zum Business Case nachlesen.

Verantwortung und Zeitpunkt

Wie aus den vorangegangenen Ausführungen deutlich geworden ist, ist Projektcontrolling ein fortlaufender Prozess, der von Beginn bis Ende des Projektes andauert. Die Hauptverantwortung im Projektcontrolling trägt die Projektleitung. Diese wird allerdings das Controlling der Arbeitspakete sinnvoller Weise an die Arbeitspaketverantwortlichen delegieren.

Aufgabe der Projektleitung ist es aber auch dieses Controlling bzw. diese Berichte einzufordern. Ebenso muss der Auftraggeber seinerseits das Controlling der Projektleitung einfordern.