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Bei der Implementierung und Einführung von Projektmanagement ist es wichtig einen nachhaltigen und ganzheitlichen Ansatz zu wählen, da die Qualität der Implementierung üblicherweise wesentlichen Einfluss auf die Qualität der ersten Projekte hat.

Der Aufwand der Implementierung nimmt in diesem Zusammenhang oft ein Ausmaß an, das es rechtfertig bereits die Implementierung im Rahmen eines eigenständigen Projektes abzubilden. Deshalb sollte auch unterschieden werden, ob es sich um eine einmalige Einführung zur Durchführung eines einzelnen Projektes handelt oder ob die gesamte Organisation in eine projektorientierten Organisation verändert werden soll.

Die folgenden Ausführungen beschränken sich aufgrund des damit verbundenen Aufwandes auf die dauerhafte Veränderung einer Organisation hin zu einer projektorientierten Organisation.

Wesentlich in diesem Zusammenhang ist, dass die Projektleitung einen oder mehrere Machtpromotoren im Management hat, die bei der Überwindung der zu erwartenden Widerstände unterstützen. Grundsätzlich gilt es, die in einer früheren Phase erarbeiteten Prozesse, Methoden und Instrumente in der Organisation zu verbreiten. Dazu sind folgende Schritte sinnvoll:

• Vorbereitung im Rahmen einer Implementierungsplanung
• Erstellung eines Projektmanagement-Handbuchs
• Vorstellung des Projektmanagement-Handbuchs und Bekanntmachung der neuen Projektmanagementprozesse im Rahmen einer Informationsveranstaltung
• Schulung der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Anwendung der neuen Instrumente, Methoden und Prozesse
• Durchführung von einem oder mehreren Pilotprojekten zur Anwendung und zum Sammeln erster Erfahrungen
• Initiierung eines Austauschforums der betroffenen Projektleitungen zur Weiterentwicklung und Evaluation der eingeführten Prozesse, Methoden und Instrumente
• Abschluss der Implementierung durch Evaluation der gemachten Erfahrungen und abschließende Festschreibung der nun in der Organisation verankerten und eingeführten Prozesse, Methoden und Instrumente

Vorbereitung im Rahmen einer Implementierungsplanung

Zu Beginn der Implementierung sollte zwischen der beauftragten Projektleitung und dem eigentlichen Auftraggeber eine präzise Auftragsklärung stattfinden aus der gemäß der SMART-Kriterien hervorgeht, was, wann, wie, in welcher Form, von wem unter Verwendung welcher Ressourcen zu schaffen ist.

Der nächste Schritt ist eine umfassende Umfeldanalyse, um die zu erwartenden Widerstände rechtzeitig zu identifizieren und entsprechend handeln zu können. Wie bei jeder nachhaltigen Organisationsveränderung wird es auch bei der Implementierung von Projektmanagement Teile der Organisation geben, die sich selber als Verlierer sehen, auch wenn sie es vielleicht gar nicht sind. Deshalb ist dem Umfeldmanagement eine hohe Bedeutung beizumessen.

Anschließend sollten sich Projektleitung und Management auf eine Terminleiste zur PM-Implementierung verständigen, die entsprechenden Meilensteine planen und Verantwortlichkeiten für zu schnürende Arbeitspakete definieren. Zusätzlich sollten in dieser frühen Phase ein oder zwei Projekte als Pilotprojekte definiert werden. Pilotprojekte haben den Zweck, die entwickelten Instrumente, Prozesse und Methoden unter realen Bedingungen auf ihre Funktion hin zu überprüfen und ggf. anzupassen, da sich in der praktischen Umsetzung oft noch Gesichtspunkte ergeben, die in der Entstehung der Methoden, Instrumente und Prozesse nicht oder nicht ausreichend bedacht worden sind.

Bevor die geschaffenen Methoden, Instrumente und Prozesse bekannt gemacht und eingeführt werden, sollten Sie eindeutig und präzise definiert und dokumentiert sein. Als verbindliches Regelwerk bietet sich ein Projektmanagementhandbuch an, das als solches in der Organisation verankert wird. Erfahrungen haben gezeigt, dass klassische Handbücher in Form von Papier nur sehr schwer zu aktualisieren sind und bei den Beteiligten oft im entscheidenden Moment nicht verfügbar sind. Deshalb hat sich als zeitgemäße Variante ein Intranet-gestütztes Handbuch bewährt, das jederzeit aktualisierbar, erweiterbar und auf dem neuesten Stand ist.

Vorstellung des Projektmanagement-Handbuchs und Bekanntmachung der neuen Projektmanagementprozesse im Rahmen einer Informationsveranstaltung

Um das Projektmanagement-Handbuch wirklich in der Organisation zu verbreiten und die darin enthaltenen Methoden, Prozesse und Instrumente nachhaltig zur Anwendung zu bringen, müssen sie einerseits den Beteiligten bekannt gemacht werden und andererseits deutlich werden, dass genau diese Anwendung die beste Möglichkeit ist, Projekte zukünftig managen zu können. Wenn bei den Beteiligten nicht die Überzeugung geschaffen werden kann, dass dies die beste Möglichkeit ist, werden sie über kurz oder lang immer Möglichkeiten und Wege finden dies zu unterlaufen. Deshalb ist es wichtig mit der Informationsveranstaltung nicht nur ein Strohfeuer zu entzünden, sondern eine nachhaltige Veränderung zu initiieren. Um dies zu unterstützen, sollte die Akzeptanz der Beteiligten auch dadurch aufgebaut werden, dass ihre Bedenken ernst genommen werden und ihnen eine Möglichkeit gegeben wird ihre zusätzlichen Ideen und Änderungswünsche mit einzubringen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang nicht, dass diese Anregungen dann auch alle umgesetzt werden, sondern vielmehr, dass für alle Beteiligten transparent wird, was aus ihren Vorschlägen geworden ist und warum sie ggf. auch nicht realisiert werden können.

Schulung der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Um die Betroffenen mit der Anwendung der neuen Instrumente, Methoden und Prozesse vertraut zu machen, reicht es nicht ihnen diese zu präsentieren. Vielmehr müssen sie dazu befähigt werden sie zu nutzen und die Gelegenheit bekommen Fragen zu stellen. Je nach Anzahl der Betroffenen muss ein adäquates Schulungskonzept entwickelt werden, das auf die besonderen Bedürfnisse der Organisation hin konzipiert ist. Wichtig für die Nachhaltigkeit der Implementierung ist, dass in diesem Rahmen die Neuerungen auch beispielhaft zur Anwendung gebracht werden können und die Betroffenen damit erste eigene Erfahrungen sammeln können.

Durchführung von einem oder mehreren Pilotprojekten

Sinn eines Pilotprojektes ist es, die erarbeiteten und geschulten Prozesse, Methoden und Instrumente nun auch in der Realität zur Anwendung kommen zu lassen. Da im Zuge der Erarbeitung trotz aller Erfahrung, Kompetenz und Begleitung einige Dinge nicht oder nicht ausreichend bedacht werden können, kann es hier notwendig werden verschiedene Anpassungsbedarfe zunächst einmal zu erkennen, zu diskutieren und ggf. zu beschließen und umzusetzen. Damit dies nachhaltig möglich ist und „Schnellschüsse“ vermieden werden, sollte das Pilotprojekt von einem möglichst erfahrenen Team durchgeführt werden. Außerdem ist es in diesem Stadium wichtig, dass dieses Pilotprojekt auch von Personen begleitet wird, die an der Erstellung der Methoden, Instrumente und Prozesse beteiligt waren. So kann sichergestellt werden, dass eventuelle Missverständnisse schnell aufgeklärt werden können und auf Änderungsbedarfe flexibel reagiert werden kann.

Außerdem ist es sinnvoll zumindest in der Implementierungsphase die Kick-off-Workshops der folgenden Projekte ebenfalls extern moderieren zu lassen, um so gerade in dieser Phase der Unsicherheit Stabilität entstehen zu lassen.

Initiierung eines Austauschforums der betroffenen Projektleitungen

Werden während der Implementierungsphase mehrere Projekte gestartet, kann die projektübergreifende Kommunikation auch dadurch gefördert werden, dass für Projektleitungen und ggf. auch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Foren geschaffen werden, in denen ein Austausch über die eigenen Erfahrungen stattfinden kann. Diese Foren können zwar einerseits auch Intranet-gestützt stattfinden, werden sinnvoller Weise aber immer auch eine reale Ebene haben, auf der man sich z. B. alle sechs Wochen zu einer Projektleiterrunde ggf. auch in informellem Rahmen trifft. So können Entwicklungspotenziale und Änderungsbedarfe zeitnah erfasst und aufgegriffen, eventuell sogar schon beschlossen, werden.

Abschluss der Implementierung durch Evaluation und Festlegung

Die Implementierungsphase sollte auf jeden Fall ein terminiertes Ende haben, an dem die Prozesse, Methoden und Instrumente in den „Regelbetrieb“ übergehen. Zu diesem Zeitpunkt sollten die wesentlichen Änderungswünsche und -bedarfe erfasst und entschieden sein. Offene Punkte sollten definiert und ihre Abarbeitung geregelt sein. Das Team, das die Implementierung gemanagt hat, wird an diesem Punkt entlastet und aufgelöst, eine abschließende Evaluierung wurde durchgeführt. Außerdem sollte zu diesem Zeitpunkt feststehen, wie zukünftige Änderungen durchgeführt werden und wer die Verantwortung für den Projektmanagementprozess übernimmt und Prozessowner wird.